今夏，茶飲是外賣大戰的核心戰場，個位數買到一杯新式茶飲是常事。這場搶奪消費者注意力的戰役，有的品牌因為性價比受到消費者青睞，有的平臺因為品牌助力，單量直線上升。
看著自動接單機不停地打印小票，不少品牌也陷入自我懷疑——跟進這次價格戰是對是錯，更令他們擔心的是品牌的未來。
當平臺補貼結束，個位數茶飲變成偶然，原本15元以上定價的品牌該怎么讓消費者重新接受自己？回歸曾經的品牌定位，似乎變得更難。
或許是早就看清了互聯網補貼大戰的本質，霸王茶姬從最開始就對這場外賣大戰保持旁觀者的心態。
據晚點LatePost報道，秋奶活動之前，霸王茶姬一直沒有參與促銷活動。這種“逆行者”的做法，也注定了霸王茶姬要以品牌力和產品力扛過這個時期。
圖源霸王茶姬官網
短期的業績波動并沒有改變霸王茶姬對外賣大戰的看法。霸王茶姬創始人張俊杰表示，價格戰可能會短期吸引消費行為，但長期來看不符合品質生活、高質量發展的路徑。
相比于在國內為滿減補貼讓利，霸王茶姬將更多思考放在了海外市場擴張和品牌多元化上。
當市場競爭越來越激烈，常勝將軍的敘事不再容易，霸王茶姬能不能在補貼大戰中穩住，也影響著其未來的發展方向。
霸王茶姬選擇“三不”，穩住節奏是關鍵
霸王茶姬從創立至今，一直在高歌猛進。
創始人張俊杰草根出身、野心勃勃，不僅要做出“東方星巴克”，還要把門店開到100個國家，僅2023、2024年兩年共開門店近5000家。
今年夏天，面對轟轟烈烈的外賣補貼大戰，霸王茶姬卻表現出一反常態的冷靜。
當其他品牌在糾結跟不跟、什么時候跟的時候，霸王茶姬直接決定不跟風。
這種戰略定力在當下激烈的滿減大戰中顯得格外醒目。8月29日的財報會上，張俊杰明確表態，面對價格戰，霸王茶姬堅持三個原則：堅決不盲目跟風卷入價格戰；堅持高價值品牌戰略；通過技術創新和精細化運營提升優化運營效率。
霸王茶姬是為數不多沒有參戰的品牌。張俊杰認為，通過短期補貼為主導的競爭行為，對于長期的市場發展來說，是不可持續的。盡管短期內會帶來GMV的幫助，但當平臺引流需求結束，品牌怎么回到正軌，是個難題。
圖源霸王茶姬官網
當然，取舍之間，總有代價。在消費者對價格敏感的當下，補貼的誘惑力足夠大，消費者自然會向低價分流，堅持不降價的霸王茶姬業績指標不如以前了。
8月29日，霸王茶姬發布財報，在財報會議上，針對2025年二季度月均GMV和同店銷售額兩個指標下滑，霸王茶姬全球CFO黃鴻飛解釋稱，主要是因為2024年異常強勁的第二季度數據；其次，外賣平臺價格戰加劇，雖然霸王茶姬選擇不參與短期導向的折扣活動，但這導致部分客源暫時分流，影響了銷售表現。
銷售表現的波動是暫時的，更重要的是霸王茶姬明確了自己的戰略定位。相比于前兩年跑到很快，當下的霸王茶姬進入了穩步前進的階段。
具體化的表現在于，進入2025年，霸王茶姬更注重單店銷售增長和內功修煉。
規模上，招股書顯示，霸王茶姬2025年的開店目標是在全球新增1000至1500家門店，低于2024年凈增2929家的速度。戰略重心也從單純追求門店數量，轉向提升單店價值和品牌護城河持續鞏固基本盤。
產品上，霸王茶姬繼續堅持超級單品策略，產品創新是其抵御行業內卷的最大底氣。本季度，霸王茶姬新品“一騎紅塵”首周銷量表現亮眼，與其他新品協同推動GMV實現環比提升；限定回歸產品“夏夢玫瓏”也進入當季最受歡迎單品榜單。
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憑借品牌價值和產品創新為核心發展路徑，霸王茶姬公司凈收入延續同比雙位數增長。財報顯示，公司二季度總GMV達81.031億元，同比增長15.5%；凈收入33.319億元，同比增長10.2%。
在整個茶飲行業，二季度的外賣大戰更像是行業的插曲，價格戰并非長久之計，想要長紅，霸王茶姬要做的是高價值品牌之上的增長，如今，霸王茶姬正在尋找合適的發展節奏。
從“中國制造”到“中國品牌”，
霸王茶姬還在海外攻城略地
相比于國內的逆勢而行，在海外市場霸王茶姬還是一副攻城者的模樣。
2025年第二季度，霸王茶姬海外GMV同比激增77.4%，環比增長31.8%，海外市場已成為重要的增長引擎。截至6月30日，霸王茶姬全球門店總數達7038家，其中海外門店208家，海外門店凈增52家。
具體到細分區域，二季度，霸王茶姬進入印尼市場，連開八家店。同時，繼5月開出北美首店后，美國第二家門店也開始試營業。
憑借在海外的本土化經驗，霸王茶姬在海外眾地區都打出了開門紅。
在印尼首都雅加達的首家門店開業，前三天的累計銷量就突破1萬杯；在泰國，門店日均杯量在正式開業后比試營業時增長54%；在北美地區的洛杉磯首店，開業首日銷售杯數便突破5000杯。
圖源霸王茶姬官網
海外市場業務大漲，是霸王茶姬在國內拒絕內卷的底氣。更重要的，是霸王茶姬海外策略奏效的結果。相比單純復制“中國經驗”，或是依靠低價策略，霸王茶姬選擇的是通過文化融入和本地化創新打開市場。
首先，在團隊建設上，張俊杰將管理人的優勢放到最大，深入本地化人才布局。張俊杰在電話會中公布了北美核心管理團隊，任命Emily Chang為北美首席商務官，她曾擔任麥肯世界集團中國區CEO、星巴克中國首席市場官；Aaron Harris出任北美首席發展官，他曾在Dutch Bros Coffee擔任高級開發副總裁。
引用在市場營銷、連鎖經營頗有經驗的兩位高管，霸王茶姬的目標也很明確，通過這兩位本地化人才的引導，找到進軍北美市場的密鑰。
如果說本土化團隊建設是海外布局的基石，那產品本地化創新則是海外擴張的觸手。以地緣口味相近的東南亞市場為例，霸王茶姬結合當地人的口味，推出“谷香焙茶”，在產品中凸顯更多谷味，成為現象級爆款。在馬來西亞，該產品上市兩周內即在主要城市售罄。
同時，在品牌營銷上，霸王茶姬將“以東方茶，會世界友”貫徹到底，更注重文化融合。在新加坡國慶日，霸王茶姬推出國花“蘭花”口味新品，與馬來西亞國家紡織博物館聯名，將傳統紡織圖案融入產品設計。
更討巧的思路在于，霸王茶姬選擇與當地巨頭合作，將巨頭的本地網絡復用到自己身上，實現強強聯合、利益共享。在馬來西亞，霸王茶姬與酒店巨頭聯大集團合作；在印尼，霸王茶姬與零售巨頭Erajaya合作……
不同細分的切面構成了霸王茶姬在海外完整清晰的打法。本季度，霸王茶姬的出海戰略得到了強有力的轉化。尤其全球化樣板市場東南亞，以馬來西亞為例，178家門店整體盈利能力超過此前預期，單店模型在海外市場的可復制性逐漸顯現。
和大多數茶飲品牌選擇先在國內扎根，再到海外去不同，霸王茶姬海外布局幾乎和國內同步。早在2019年8月正式開出馬來西亞首店，邁出了海外發展的第一步，同年8月和10月分別進入新加坡和泰國。
圖源霸王茶姬官網
在海外擴張路徑上，霸王茶姬瞄準的仍然是星巴克。在門店管理上，霸王茶姬和星巴克一樣選擇了合資模式，同時將國內“1+1+9+N”模式”復用到海外，因地制宜。
在產品策略上，霸王茶姬打的也是“大單品策略”，為海外擴張提供了保障。原葉鮮奶茶作為大單品，一杯霸王茶姬奶茶只需要茶葉、奶和包材三種供應鏈，更容易標準化和規模化。
正如張俊杰在財報會上所言，“中國企業正在經歷從‘中國制造’到‘中國品牌’的發展階段。”一路走來，從“云南茶”走向“世界茶”，霸王茶姬還在快速探索中打磨自己的發展模式。
用品牌帶動“產品宇宙”，
霸王茶姬不想只賣茶
張俊杰曾公開表示，“霸王茶姬最終要成為一個全球性的中國茶企。那么背后跟這個目標無關的事情，做咖啡、做跨界，我就不會做。”
此一時彼一時，品牌在發展的過程中，創始人往往要審時度勢、與時俱進。在賣茶之余，如今的霸王茶姬向“產品宇宙”發起沖擊。
近期，不少消費者打開霸王茶姬天貓旗艦店，“踏花歸來”系列服裝格外引人注目。該系列不僅有特定的系列名稱，在衣服品類上也較為齊全，包括短袖、外套、褲子等單品，還推出了系列包袋和漁夫帽。此前，霸王茶姬在其旗艦店的“茶悅生活”板塊，推出過單肩包、香氛禮盒、晴雨傘等產品。
對于此次推出服裝周邊，霸王茶姬方面表示，這只是在做一些品類嘗試，主要考量時裝與非遺文化的結合，比較契合霸王茶姬的用戶群體，能更好地傳播文化。
實際上，茶飲品牌賣周邊并不是新鮮事。尤其是茶飲市場競爭愈加激烈，將品類拓展到茶飲之外，成為了不少品牌的共識。冰箱貼、馬克杯、帆布袋等都是經常能在茶飲店里看到的產品，周邊也從“滿杯贈送”“捆綁銷售”走向了單獨的售賣入口和旗艦店。
霸王茶姬毛絨杯，圖源霸王茶姬淘寶旗艦店
張俊杰曾經非常希望可以做出能與消費者產生共情和共鳴的品牌。霸王茶姬想構建“產品宇宙”的初衷是想用品牌形象與消費者產生更多鏈接，激發更多的消費認同，進一步鞏固自身的品牌形象。
周邊產品的售賣對品牌而言是個更具性價比的宣傳方式，當越來越多的周邊出現在消費場景中，每個產品都是品牌行動的代言人。
當然，想要達到宣傳和增長的效果，需要品牌有時間的積累和內容的支撐，這對霸王茶姬提出了更高的要求。
盡管當下霸王茶姬在行業已經積累了一定知名度和市場份額，但距離其目標“東方星巴克”相比，還有一段距離。隨著越來越多品牌不斷推出各種周邊產品，在產品設計和創新方面，如何持續推出具有吸引力和創新性的周邊產品，滿足消費者的需求，也是霸王茶姬需要解決的問題。
從品牌調性上看，霸王茶姬最大的特點莫過于對東方文化的洞察與洞察。此次“踏花歸來”系列以貴州苗繡為靈感，選取茶馬古道上的馬、茶樹、蝴蝶等元素，通過現代剪裁重構傳統紋樣。
圖源霸王茶姬官網
一邊圍繞東方文化定位和茶飲特色展開，一邊針對年輕消費者，尤其是對國風文化、茶飲文化感興趣的群體設計產品，這是霸王茶姬做差異化周邊的關鍵。
霸王茶姬的故事以茶展開，卻不想只講茶，但茶貫穿霸王茶姬的始終。這個行業，每年都在發生變化，似乎沒有誰能一直坐穩鐵王座。對霸王茶姬而言，穩住當下的節奏，向“東方星巴克”再靠近一點，很重要。