“短短五年，我們在技術指標上趕上甚至超越國際巨頭，可回頭看，技術怎么反而越來越廉價了？”
這句直白的疑問，不僅是澳多電子的思考，更是整個汽車供應鏈在“內卷”中尋找方向的縮影。
12月6日下午，在蘇州舉辦的新汽車技術合作生態交流會WNAT-CES2025車身系統論壇上，中山澳多電子科技有限公司總經理郭炫謨帶來以“智能電動側門技術合作與發展新生”為主題的演講，結合行業現狀與企業實踐，分享了對汽車行業發展與供應鏈升級的深度思考，為行業同仁提供了極具價值的參考。
郭炫謨以自己的領域為例，尾門電動撐桿的噪音控制標準從50分貝降至45分貝，再到如今追求“悅耳”，行業標準的快速迭代讓企業逐漸陷入迷茫；疊加市場競爭激烈、車型開發周期大幅壓縮，短期生存壓力與長期發展規劃的平衡，成為企業必須面對的課題。
但他強調，“焦慮中樂觀不能丟”，這既是破局的心態基礎，也是制定戰略的前提：“短期1-3年要為生存筑基，更要為3-10年的長期發展鋪好路，比如打造能動態進化的團隊、以使命驅動組織，在‘卷技術’的浪潮里守住方向。”
在郭炫謨看來，電動側門的崛起，正是供應鏈從“技術內卷”轉向“價值創造”的典型案例。
“2023年還是選裝配置，現在20萬-40萬級車型里，、問界、理想、蔚來的高端車型都把它當標配了。”他解釋，電動側門自動打開后，到電動踏板的自動伸縮、斜坡穩門、障礙物檢測等功能，不只是“炫技”，更是解決了老人、小孩、穿高跟鞋女士上下車的實際痛點，“用戶體驗的提升，才是技術真正的價值所在”。
從技術路線看，行業也從最初追求“實現電動功能”，逐步轉向控制成本、優化體驗，澳多電子便針對性布局了三代產品，計劃明年量產的第三代產品，將通過無刷電機和48伏平臺，進一步提升手感與NVH表現，“未來還要往舒適性、智能化深耕，讓技術真正‘親近于人’”。
這種“價值導向”，更延伸到供應鏈合作模式的革新中。
郭炫謨提出，傳統“簡單買賣、控制成本”的模式已無法適應行業節奏，“現在主機廠需要的不是‘現成貨’，而是從產品定義階段就一起攻克難題的伙伴”。他以勞斯萊斯電動雙開門、特斯拉門的鷗翼合作為例，強調“價值共創”的重要性：
供應鏈企業要從“成本中心”轉型為“效率引擎”，通過模塊化供應、透明化體系快速響應需求，同時加大全球專利布局：“諾基亞起訴戴姆勒的案例就在眼前，零部件的專利風險會直接傳到主機廠，只有做好專利保護，才能助力主機廠安全出海。”
從技術追趕到價值重構，郭炫謨和澳多電子的探索，正為汽車供應鏈提供一種新思路：行業的未來，不是比誰的技術指標更極致，而是比誰能把技術轉化為用戶需要的價值、主機廠信賴的合作。這既是“為今天而戰”的生存智慧，也是“為明天而戰”的長期底氣。
以下為郭炫謨演講實錄，《汽車商業評論》略作編輯。
無懼焦慮，為今天與明天而戰
各位行業大佬、在座的嘉賓、朋友們、兄弟姐妹，大家下午好！
這次論壇以“長期與短期”為主題，感謝校長給我這個機會上臺分享。我想結合對長期與短期的理解，以及昨天校長用“焦慮與樂觀”描繪行業的觀點——這個描繪非常到位。
現在汽車行業太卷了，焦慮源來自很多方面。我是技術出身，這個星期一直在思考：短短五年左右時間，我們在技術指標上趕上甚至超越了國際巨頭，但回頭看這幾年的努力，得到了什么？技術本是很值錢的東西，可努力幾年后，怎么感覺技術越來越廉價了？下一個方向到底是什么？
每個人都有自己的焦慮，但不管焦慮源在哪、大家有怎樣的焦慮，校長說“樂觀是一定要有的”，這一點非常好，也為我們打開了新方向。我記得6月份在廣州的藍皮書論壇上，大家談的是“決斷”，這次又提到“長期和短期”，所以保持樂觀心態，才能讓我們的決策更準確。
關于長期與短期，我總結了一句話：“為今天而戰，為明天而戰”。
我們汽車零部件行業談長期與短期，二者不應該是割裂的。短期應是長期的開始，是為長期發展做好更充分的準備，所以這次“長期與短期”的話題非常有意義。從企業管理來看，短期1-3年的戰略該怎么制定？
短期核心是考慮當下的生存，同時要為未來3-10年長期發展所需的基礎做好定位，比如應對國際化形勢的嚴峻、國內競爭的激烈，還有“卷技術”卷到沒有固定標準的現狀。像我們之前做的行業標準，噪音控制從50分貝左右降到45分貝左右，現在甚至不再只看分貝數值，而是追求“悅耳”的標準，可見行業標準一直在變化。
而長期3-10年的戰略，團隊建設至關重要，我們該怎么打造好一個團隊？
我的思考是，要打造一個能像生命體一樣，在變化的環境中不斷感知、學習、調整、進化的活系統。團隊的最高境界，是成為使命驅動的組織，就像特斯拉以“改變人類”為使命，聚集了很多人才，擁有非常好的使命導向。當然，人才、創新很重要，但這兩年競爭激烈，財務健康也必不可少，我們要做社會需要的企業，做行業需要的產品。
長期戰略（3-10年）的核心是“聚焦”二字。我認為今天論壇的“長期與短期”主題，對我個人啟發很大，也把這些想法分享給大家，希望大家都能做成百年企業。
接下來，我再介紹下澳多電子。我們有句話叫“奮進的腳步仗量世界”，這是去年的春節寄語，號召大家奮進。這里的“仗量”的“仗”字，我們用人字旁的，怎么理解？就是說我們在進步過程中要保持謙虛，用內心真實衡量自己的進步有多大，不能驕傲，以此鞭策我們始終謙遜、持續進步——這也是我們的企業文化：“坦誠心，致良知”。
澳多的企業文化從公司成立時就確定了，我認為“坦誠”是最高效的工具，無論在什么場景，只要我們坦誠交流、坦誠共事，就能最高效率地完成事情；“致良知”則是說，面對所有事情時，要從良知出發，這樣做出的決策一定是正確的。
在合作價值上，我們要做高效的技術共創伙伴；澳多的使命是“讓汽車更親近于人”，所以我們做的產品，都是為了提高用戶體驗，想拉高用戶的情緒價值；愿景是成為全球車企的首選合作伙伴。公司2010年成立，如果大家有機會，歡迎到中山來，我給大家詳細講講我們的文化。
今年我們產值能做到10億，人數800人以上，研發投入比例也比較高，超過了6%。CNAS實驗室我們拿下來好多年了，而且是和北京理工大學共建的。
再說說我們的產品線：2010年成立時做電子控制系統，到去年、今年開始做域控制器系統，所以我們有車身控制基因、電子軟硬件基因；2014年開始做開辟件（音），因此也具備機械總程系統的基因。大家可以看我們的產品圖譜，涵蓋撐桿、天地門、藍牙數字鑰匙、域控制器、纖維器和電動踏板。
電動側門的標配革命
下面我重點介紹電動側門的技術趨勢與現狀。
大家能感受到，澳多的核心是“讓汽車更親近于人”，我們做這些產品，本質就是為了提高用戶體驗：門打開時，踏板伸出來方便上車，剎車一踩門就關了；上車后如果忘了關門，再伸手去關是關不上的，避免安全隱患。像電動開關門的功能，還能防止門“過摔”，而且在斜坡上開關門時，一般門很難停住，但用我們的系統就能解決這個問題——這些設計在用戶體驗和安全上，都有很好的表現。
從使用場景來看，上下車時，小朋友、寵物、女士，尤其是穿高跟鞋的女士，都能借助這個上車平臺更方便，用戶體驗非常好。
特別從2023年開始，電動側門從選裝逐步變成標配，這也說明它得到了用戶的認可。再看安全層面，除了舒適性，安全也是我們重點考慮的。比如開門時如果后面有自行車過來，系統會檢測到障礙物，有危險時就會延遲開門；還有踏板安全的處理等設計細節，大家看視頻會更直觀。另外，遇到暴力關門的情況，門剛進入關門流程時，系統就會把速度降下來，避免損壞或夾傷。
再看看電動側門的市場趨勢。首先從車型配置現狀來說，20萬到30萬級別的車，現在有很多都搭載了這個配置，比如極氪30-40萬級的車型已經有了，更高端的問界M9、理想系列、蔚來ET9、奔馳、尊界等等，也都上了這個配置，所以電動側門確實是開辟系統（音）的重要發展趨勢。
再講講技術路線趨勢，先說說國際巨頭。現在國內企業做得都非常不錯了，我這里列了幾家：
第一個是博澤（Brose），它用的是蝸桿斜齒傳動結構，這種結構可靠性強，在市場上應用了比較久的時間。
第二個是麥格納（Magna），同樣用蝸桿斜齒傳動結構，電動開關門的噪音控制得很好；而且它的連接臂用絲桿做助推，零件數量少很多，成本更低，但缺點是對車門前面的擺動空間要求高一些。
第三個是愛德夏（Edscha），技術路線和博澤基本一致。
我們再從專利角度看看電動側門的現狀。我做了調研，從地域上看，電動側門的主要市場現在是中國、德國、北美、日韓，這些國家的用戶有能力消費這個產品。從專利申請和公布的趨勢來看，這幾年電動側門的專利申請幾乎是爆發式增長，這說明產品開始走向成熟，得到了市場認可——這都是通過專利分析得出的結論。
從專利數量來看，澳多電子申請的專利不少，幾年前就做了很多專利布局；博澤、麥格納、斯泰必魯斯（音）這些國際巨頭，近幾年的專利申請量也在增加，可見這幾家在創新競爭上的活力非常大。
從專利技術的功效占比分析，電動側門的發展路徑很清晰：從最初實現“電動開關門”基本功能，到后來關注“制造成本”控制，再到現在“重視用戶體驗”，產品也從早期為實現功能而設計的復雜結構，逐漸變得更簡潔。所以未來的發展方向，會更聚焦產品的舒適性、安全性和智能化。
再簡單說下澳多的技術路線。
目前我們有三個平臺、三代產品：第一代已經量產很多年，用的是平行軸有刷平臺；第二代產品走的路線和博澤類似，缺點是外形空間需求大一些，但強度做得很好，而且第一代、第二代都用的是有刷直流電機；第三代產品計劃在明年6月份左右量產，同樣采用平行軸平臺——這個平臺的優勢是外形空間小，對主機廠的布置更友好。第三代的重點是提高手感和NVH表現，所以會在無刷電機上發力，同時打造48伏平臺。所以現在澳多后續的核心技術路線，就是無刷路線和48伏路線。
再說說我們的研發能力現狀：目前在深圳、中山、重慶都有研發基地，也和高校有合作。在電子軟硬件方面，像ASPICE26262、Autosar、Layout這些技術，還有基于模型開發的能力，我們都已經拿到了相應的項目，而且得到了國際化主機廠的認可。在傳動和結構方面，從齒輪、電機到總程的設計、仿真、模擬，我們都有具備相應能力的工程師團隊。
再介紹下我們的實驗室情況：實驗室面積2500平米，是和北京理工大學共建的，拿到了相應資質；其中有120立方的空間，是專門為電動側門和電動踏板打造的。我們還有第一條電動纖維器全自動化生產線，單一纖維器的生產節拍是40秒。在電子制造方面，從SMT到全自動ECU生產，我們內部都具備這個能力。
供應鏈的價值共創升級
最后，我想分享“針對長期發展，通過價值轉變構建長期競爭力”這個話題，這是我接下來幾年重點要做的事，也是為了打造企業的長期發展能力。
先看行業背景：現在市場競爭同質化非常嚴重（右邊這張AI生成的圖片里，九系的車很多，就能體現這種同質化），所以主機廠對產品復制、產品安全、開發周期的要求都非常高。國內競爭這么激烈，車型還要打造競爭力、走向出海，我們未來的長期發展該注重什么？我認為可以從兩個維度入手。
第一個維度是“價值轉變”，要從“簡單的買賣關系和成本控制”，轉向“構建長期互信、共生的戰略伙伴關系”。也就是說，以前主機廠看到我們有成熟產品，直接來要貨就行；現在不一樣了，需要雙方從主機廠整車立項階段就一起介入，核心是實現價值共創和風險共擔。
舉個例子，我們的產品有選裝和標配兩種模式：選裝模式的核心，是為主機廠創造收益——選裝配置不進入整車成本，消費者選擇電動側門配置時，整車價格會相應增加，這部分收益歸主機廠；從某些車型來看，這種選裝帶來的單次收益，甚至超過了一臺車的利潤，價值非常大。而標配模式的核心，是拉滿用戶的情緒價值、提高用戶體驗——用戶覺得這個配置實用、好用，就愿意為它買單，車型有了這個標配配置，也會增加亮點和賣點。
價值轉變的第二個方向，是從“供應商”轉向“技術共創伙伴”。具體來說，就是合作模式要“提前介入、聯合開發”，在主機廠產品定義初期就深度參與，共同攻克技術難題、共享知識產權。比如勞斯萊斯的電動雙開門、特斯拉的OE門、蔚來ET9的電動門，都是這種合作模式的典型案例。
第三個方向，是從“成本中心”轉向“效率引擎”。這個比較好理解，就是推行模塊化、平臺化供應，降低主機廠的供應鏈復雜程度；同時建立透明、高效的供應鏈系統，快速響應市場需求變化——現在車型開發速度太快了，有些項目從立項到量產只要半年、一年，和以前的三年、兩年相比，差別非常大。
這里必須重點說一下專利，因為這兩年我們開始布局出海，而專利是“安全出海”的關鍵。零部件企業的專利風險，會直接傳遞到主機廠。雖然主機廠一般會和零部件企業簽專利風險承擔協議，但協議歸協議，最終受影響的還是主機廠本身。
我給大家分享一個專利案例，就能清楚看到這一點：2021年諾基亞和戴姆勒的案例，諾基亞擁有大量二級和五級專利，它認為戴姆勒汽車使用的通信模塊（一部分由大陸集團生產，還有其他供應商生產）侵犯了其專利，于是直接起訴了整車廠戴姆勒，而不是起訴零部件公司。最終的影響是什么？戴姆勒一度面臨車型在德國禁售的風險。為什么會這樣？
因為對專利權人來說，他們首要考慮的是“切入后能獲得最大價值的環節”，而主機廠就是這個核心環節。所以我們在專利上投入了很大資源，就是為了規避這種風險。這個案例也清晰說明：主機廠必須為供應鏈的專利合規承擔最終責任，專利權人會繞過復雜的供應鏈，直接向最有價值的終端產品制造商主張權利——這就是諾基亞為什么起訴戴姆勒的原因。
最后總結一下，構建長期發展能力的關鍵因素，要分“頂層”和“底層”：
頂層方面，要做好企業戰略、產品力、客戶關系、出海布局、專利保護這幾項核心工作；
底層方面，要夯實組織與人、技術儲備、運行效率、數據能力、品牌生態、合規基石這些基礎。
最后，我想把“芒果”送給在座的各位：在廣東，芒果叫“旺果”，是希望之果；在東南亞，它是成功之果；在印度，它是黃金之果——印度的大型活動，一定會有芒果。
放大看
所以把芒果的寓意送給大家，希望大家在忙忙碌碌的一年里，都能有一個豐收的成果！謝謝大家！